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자동화와_노령화_해결방법 [2020/03/25 17:41] (현재)
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 +====== 자동화와 노령화 해결방법 ======
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 +4차 산업혁명을 앞두고 많은 제조업체가 디지털 기계 변신을 주된 목표로 삼고 있다. 생산성, 속도 및 품질 개선 약속을 세우며 업계 선두주자들은 자동화, 클라우드 컴퓨팅, 산업 사물인터넷 및 기타 새로운 기술을 현업과 공급망에 통합하기 위해 서두르고 있다. 그러나 계속 확장을 할 수 있는지에 대한 의문이 계속 제기됨에 따라, 많은 회사들이 걱정하고 있다.\\
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 +많은 회사들에게 디지털화는 공정에 관한 것이 아니라 사전 예방적 유지관리에 관한 것이다. 최근, 세계 최대 제지회사 중 한 곳의 간부들은 우리에게 은퇴로 인해 매년 12%의 직원이 감소되었다고 말했다. 이들 퇴직자들이 퇴직과 함께70% 정도의 지식을 가지고 나가 채워야 할 지식의 공백이 생긴다고 추정한다.\\
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 +산업계 고령화된 인력은 수십 년 동안 기계설비를 만들고 제조 공정을 구축하는 데에 기여했으며,​ 인공지능만으로는 그들 전문가들을 대체할 수 없다. 제조업체 리더들은 늦기 전에 이 현실을 인지해야 한다. \\
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 +{{ :​위클리0326_3.jpg?​500 |}}
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 +**문화적 충돌**\\
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 +기계의 디지털화 시대에, 인력의 유출을 경험한 제조업체들은 두 가지 핵심 과제에 직면해 있다. 첫째, 제도 내의 지식을 전수할 수 있어야만 다음 세대 노동자들이 전임자들의 경험을 활용할 수 있다. 다음으로,​ 직원수가 줄어들면서 더 효율적으로 일할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 기술이 이 두 문제를 어느 정도 해결하는데 도움을 줄 수 있다. 그런데 이에 관해 추가적인 도전과제가 있다. 최첨단 자동화 기술을 구현하고자 하는 제조업체는 기존의 자동화 기술과는 확연히 다른 인력을 필요로 한다는 것이다.\\
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 +제조의 새로운 시대는 몇 년 전만 해도 존재하지 않았던 기술과 새로운 역할을 요구한다. 또한 이러한 변화는 제조 리더들이 다른 지표들에 집중해야 함을 의미한다. 역사적으로 리더들은 전반적인 장비 효과와 같이 실시간 개선을 허용하지 않는 전통적인 지표에 집중했다. 그러나 이러한 지표에 우선 순위를 매기는 것은 반작용적인 문화를 만들어낸다. "​완전히 고장난 것이 아니라면 굳이 고치지 말아라.(If it ain’t broke don’t fix it)” 라는 상투적인 영어 표현에서 볼 수 있듯이, 사후 대응적 유지관리 문화가 있으며 이러한 사고방식은 대재앙을 초래할 수 있다. \\
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 +다음 시나리오를 생각해보자. 2017년, 뉴올리언스(New Orleans)는 몇 시간 동안 계속된 강우로 범람했다. 도시는 해수면 아래에 있기 때문에 거리의 물을 제거하요 만으로 돌려보내는 데에 의존할 수 있는 것은 펌프이다. 폭풍우 동안, 8대의 펌프가 작동되지 않거나 고장 났다. 그 결과, 수천 명의 주민들이 집과 사업장에 피해를 입었다.\\
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 +사후 대응적인 유지 관리 문화에서는 기계가 작동하지 않을 때까지 기계를 가동한다. 기계가 작동을 멈추어야 교체해야 하는 것으로 알고있다. 그러나 위의 예에서 알 수 있듯이, 이러한 접근방법은 비용이 많이 들 수 있다.\\
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 +기술은 기업이 사전 예방적인 유지보수 문화를 개발할 수 있도록 해주지만,​ 회사는 이에 대해 신중해져야 한다. 지속적인 모니터링을 필요로 하는 강력한 기계의 상태 체크 프로그램을 통해 모든 제조업체가 원하는 민첩성으로 빠른 응답 시간을 실현할 수 있어야 한다.\\
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 + ​하지만 어떻게 제조업자들이 이를 이룰 수 있을까?​\\
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 +**미래에 대한 예측**\\
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 +새로운 기술은 중요한 제조업에 지침을 드러내고,​ 이러한 지침들을 추적하고 행동할 수 있는 과정이 없다면 가치가 없을 것이다. Industry 4.0 에서 성공하기 위해서 제조업체들은 조직 사일로(organizational silo, 조직 이기주의)를 해체하고 여러 기능 팀을 육성해야 한다. 또한 이러한 팀을 이끌 수 있는 스킬을 가진 사람들을 필요로 하며 이러한 스킬은 제조업계에만 한정된 것은 아니다. \\
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 +대부분의 현대 조직에서는 유지 보수팀과 운영팀 직원들 간에 전형적인 상호작용으로 긴장이 형성된다.\\
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 +보수팀 직원은 이렇게 선언할 수도 있다: "​세워야 한다 이상한 소리가 들립니다."​ \\
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 +운영 팀은 "​미안하다. 나는 완수해야 할 주문이 있다. 다음 달 계획중지(planned outage) 때까지 세울 수가 없습니다.”고 말할 것이다.\\
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 +이후 대화는 데이터 대신 감정과 직감에 의존하며 지속된다. 이 안에 핵심이 있다. \\
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 +신뢰할 수 있고 간단하며 일관된 데이터를 가지고 모든 부서에서 통일된 언어로 사용되어야 한다. 그리고 커뮤니케이션이 개선되면,​ 기업은 더 민첩해지고,​ 지속적으로 진단할 수 있으며, 적은 자원으로 최대한을 생산해내는 능력을 가질 수 있다. 기술로써 이룰 수 있는 모든 것을 얻을 수 있다. 도요타는 아마도 이런 사고방식을 채택한 최초의 제조업체였을 것이다. 기술 분야에 도입한 후, 기업 전분야에 걸쳐 린(Lean) 생산 방법론을 최적화했다.\\
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 +하지만 도요타만이 미시적인 사고를 수행하는 것은 아니다. 대표적인 소비자 패키지 상품 회사 중 하나는 "total productive manufacturing"​라고 하는 프레임워크를 구현했다. 이 접근방식은 부서간에 크로스펑셔널팀과 조인트 오너쉽(유지관리,​ 운영, 신뢰성과 같은 부서)을 활용했다. 이회사는 매일 서서 활동을 했다. 관계자들이 기계 분석 플랫폼을 열고 "​무엇이 바뀌었나?​ 지난 교대 조 시간에 무슨 일이 있었나? 앞으로 무슨 일이 일어나면 우리가 무엇을 해야 하는지, 아니면 일어나지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까?"​ 등 질문을 던지게 한다. \\
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 +간단히 말해서, 이 회사는 기계상태 데이터를 지속적으로 모니터링할 수 있는 방법을 찾아냈는데,​ 이로써 사전 예방적인 유지보수활동을 보증했다. 그러나 이것은 단지 플랫폼이나 다른 어떤 기술로 가능한 것이 아니다. 인간의 행동을 필요로 한다. 회사의 리더들은 기계-상태 전문가 역할을 만들고, 플랫폼에서 수집된 데이터와 생성된 통찰력을 모니터링하는 직원를 고용했다. 또한, 해당 직원은 유지 관리 권장 사항을 설명하여 회사가 적절한 조치를 취하도록 하는 역할만을 보장한다.\\
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 +**로봇 그리고 밀레니얼의 등장**\\
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 +제조에 기술은 보편적인 형태로 적용되기 때문에, 이제 TPM은 산업 표준이 될 때가 되었다. 그러나, 그렇게 되기 전에, 산업 전반에 변화가 생겨야 한다. 데이터와 분석이 가능한 크로스펑셔널팀을 리드하기 위하여 리더들은 기술이 팀원들을 대체하지 못한다는 것을 이해해야 한다. 아마 기술을 가지고 성장한 사람들(그리고 본질적으로 이를 피하려는 의도가 없는 사람들)이 역할의 완벽한 후보가 될 것이다. 그들은 노령화되었지만 풍부한 경험을 가진 인력의 갭을 채울 수 있을 것이다. \\
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 +전 분야에서,​ 기술을 수용하고 공정 개선을 촉진하는 밀레니얼 직원들이 증가하고 있다. 젊고 기술에 정통한 직원들을 끌어들이는 회사들은 4차 산업혁명으로 가는 길을 닦을 수 있다. 반면 Baby Boomer 세대가 은퇴함에 따라 기술 변화를 기피하는 조직들은 계속해서 인력 퇴직문제와 씨름하고 있다.\\
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 +밀레니얼 제조 노동자들은 인간이 여전히 현대의 공장과 설비를 지배하고 있다는 것을 이해한다. 이를 제대로 하기 위해서는 사람에게는 새로운 기술과 전문지식이 필요하다. 기업들은 이런 인재를 영입하기 전에 먼저 회사 내부 상황을 봐야 한다. \\
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 +**회사 내부 상황을 보아라**\\
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 +만약 반작용적인 문화가 여전히 당신의 조직을 괴롭힌다면,​ 그 문화를 바로잡는 것이 올바른 사람들을 끌어들이는 방법이다.\\
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 +많은 조직에서 기계 정비 과정에 대한 반작용적 문화의 증거를 찾을 수 있다. 월별, 분기별 또는 연도별로 장비 정비를 계획하는 기업은 예방 정비 모드에 갇혀 있어 불가피하게 문제를 경험하게 된다. 경험상 예방 정비 업무의 준수율은 40% 미만이다. 이는 직원들에게 규율이나 적절한 도구가 부족하기 때문일 수고 있고, 다른 경우는 직원들이 눈앞의 불을 끄느라 미리 예정된 대로 활동하지 못하기 때문이다.\\
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 +게다가, 일부 예정된 업무는 필요하지 않다. 예를 들어, 왜 그 일에 아주 딱 맞는 베어링으로 교체하는가?​ 대신 중요한 수리를 수행하고 필요에 따라 작업 주문량을 업데이트하는 전담 직원을 통해 매일 기계 상태를 평가해야 한다. 기술은 이것을 가능하게 한다.\\
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 +예방적 유지보수를 강조하기 보다는 기계 상태에 대해 지속적인 모니터링을 통해 직원들에게 예정된 수리나 교체할 수 있도록 시간적 여유를 제공할 수 있다. 궁극적으로 이러한 접근방식은 긍정적인 파급효과를 불러 일으킨다. 기계가 더 이상 오류를 내지 않으면, 근로자들은 일상적인 업무에 집중할 수 있다. 그들은 더 중요한 작업을 수행하거나 미래에 필요한 새로운 기술을 배울 수 있는 시간을 제공받는다. \\
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 + ​최고의 기술자가 은퇴할 때, 같은 기술과 경험을 가진 대체 인력을 찾지 말아야 하며, 아마도 그런 사람을 찾지 못할 것이다. 대신, 조직이 사후 대응적인 유지 관리 문화에서 벗어나도록 도울 수 있는 새로운 기술을 가진 사람들을 고용하기를 권한다. \\
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 +이러한 사람들을 끌어들이고 유지하기 위해서는,​ 그들이 성장하도록 도와주는 문화가 필요할 것이다. 이러한 문화 창조를 위해 노력할 때, 핵심 프로세스를 평가하고 병목 현상 및 통신 장벽을 정확히 파악하여야 한다. 종종, 유지관리에 대한 접근 방법은 전반적인 회사 문화에 유용한 대용품을 제공할 수 있다. 만약 관심사와 초점이 예측 정비보다는 기계 상태에 맞춰져 있다면, 올바른 방향으로 움직이고 있는 것이다. 유지보수에 집중한다면,​ 기계가 문제가 아니라 사람들이 문제인 것이다.\\
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 +출처 : [[https://​www.manufacturingtomorrow.com/​article/​2020/​03/​how-machine-health-bridges-knowledge-gaps-between-automation-and-aging-workforces/​14959|ManufacturingTomorrow]]\\
 +번역 : K-SmartFactory
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자동화와_노령화_해결방법.txt · 마지막으로 수정됨: 2020/03/25 17:41 저자 wikiadmin
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