이 문서의 번역:

Industry 4.0: 디지털 트랜스포메이션 성공 3단계


2018년 9월, 가디언지(The Guardian)는 “로봇이 프라다를 꿈꾸는가?” 라는 질문을 던졌다. 이 기사는 패션업계에서의 인공 지능 출현과 최신 기술 혁신에 대해 논했다. 지난 5년 동안, 같은 성격의 질문들이 다양한 산업에 대해 제기되어 왔다. 많은 리더들은 새로운 기술 적용 가능성에 대한 고민을 하며, 빠른 기술 도입으로 가치창출계획을 설계하려 고심중 이다. 기억해야 할 핵심은 인간은 기술 수준과 상관없이 성공의 중심이며 특효약은 없다는 것이다. 그렇다면, 기술 혁신을 가장 잘 활용하기 위한 해답은 무엇일까? 다음 세 단계를 고려해보기 바란다.

1단계: 튼튼한 기반이다. 관리업무를 루틴하게 만드는 것이 기본적인 첫 번째 단계이다. 조직 운영을 지속시키기 위한 커뮤니케이션, 의사결정 및 책임구조를 개발하고 구현하는 것이 여기에 포함된다. 이를 MOS(Management Operating System:이하 MOS)라고 한다. MOS는 사업운영 우선순위를 전략과 지속적으로 일치시키려는 관련 상호활동과 메트릭스 구조다. 당신의 조직이 이 첫 번째 기본 단계를 공고히 구축하였고 운영이 그에 따라 순조롭게 유지되고 있다고 가정하자. 당신은 공정 편차가 자연스럽게 MOS 안에 들어가는 안정적인 환경을 조성한 것이다. 행동이 규정되고 문제가 해결된다. 위에서 설명한 평화스럽고 차분한 환경은 당신이 있는 환경과 다를 가능성이 높다. 우리들 대부분은 대내외적 와해적 변화로 지속적인 개선이 요구되는 환경 속에서 일하고 있다. 따라서, 새로운 솔루션을 테스트, 적응, 확장해야 하는데 새로운 기술에 익숙하지 않은 상태에서 발생하는 복잡성은 어려움을 가중시키고 있다. 그러나 다음 단계를 수행하면 당신이 관리하는 우선 순위를 통제하에 넣을 수 있다.

2단계: 갭과 이슈를 분리하라. 측정방법과 의사결정방법을 루틴하게 했다면 이제 효율적으로 산포를 관리해야 한다. MOS를 통해 정의된 갭을 관리하기 위한 최선의 방법은 확실하게 분류를 하는 것이다. (그림의 Bucket 2) 이 분류는 중앙의 루틴한 관리업무MOS에서 벗어난 일에 집중할 수 있도록 하여 잠재적인 문제에서 부주의해지는 것을 막을 수 있게 해준다. 근본 원인이 완전히 파악되지 못할 때는 이슈들을 분리할 필요가 있다. 그렇게 함으로서 지속적인 개선에 필요한 자원들 또는 다른 전담 팀들을 근본 원인 분석 RCA(Root Cause Analysis:이하 RCA)에 집중적으로 투입할 수 있다. 예를 들면, 예상시간보다 더 오래 걸리는 특정 라인의 전환 이슈들, 뚜렷한 이유 없이 컨베이어에서 수백 개의 병이 정기적으로 떨어지는 이슈에 대해서 매일 토론할 필요성은 없어야 한다. 대신에 이 이슈들은 자원이 할당되고 결정적으로 다뤄져야 한다. 이런 종류의 이슈들은 일상적인 관리활동을 산만하게 한다.

중앙 MOS(그림의 Bucket 1)는 항상 “정상적인” 관리활동 루틴적인 실행에 초점을 맞춰야 한다. 중앙 MOS의 계획입안은 완전히 이해되고 설명될 때까지 분리된 이슈들과 관련된 예상 손실이 해명되도록 조정되어야 한다. RCA가 완료되고 이슈의 원인이 해결되면, 프로세스의 결과는 MOS에 다시 피드백되며, 예상되는 퍼포먼스를 참작하여 계획을 조정한다.

3단계: 전략적 기회를 독립. 이슈분리와 근본원인분석(Bucket 2)이 잘못 이해되거나 재발되는 이슈로 인해 산만화되는 것을 방지하는 반면, 전략적 개선 범주에 속하는 것들은(Bucket 3) 운영상 개선사항과 예상되는 장기적 또는 전략적 영향과 분리되도록 설계되었다. 전략적 개선에는 생산 라인의 수익 개선, 신제품 시험과 확인에 드는 비용과 신기술 전개가 포함될 수 있다.

전략적인 개선 아이템들은 종종 조직의 가장 큰 흥분과 좌절 원천인 “Shiny Objects”가 된다. 그러나 이들은 주로 중앙 MOS에서 분리되지 않을 때 좌절과 혼란의 근원이다. 여기에 분류된 항목은 프로젝트로서 정의되고 실행되어야 한다. 잘 운영되는 제조 조직은 각 프로젝트에 맞게 조정된 관리 시스템을 포함하여 프로젝트 설계 및 실행 절차를 가지고 있어, 그 실행에만 초점을 맞추고 있다.

전체 프로세스는 중앙 MOS에 영향을 주지않고 전략 개선 프로젝트(그림의 Bucket 3)로서만 수행된다. 캐피털프로젝트나 다른 전략적 개선 노력도 마찬가지다. 중앙 MOS와의 연결성은 실험적으로 나온 결과가 KPI 지수안으로 충분히 조정될 수 있게끔 이루어져야 한다. 이전에 설명한 증강현실 사례에서, 기술은 개선의 결과로 문제 해결 시간을 특정하게 단축할 준비가 될 때까지 일상적인 운영과는 완전히 무관한 것으로 간주되어야 한다. 목표 조정은 중앙 MOS와 전략적 개선을 연결하는 유일한 차량(수단)이다. 그 단계가 이루어지면, 기술은 실질적인 비즈니스 가치를 창출하기 위해 연구실을 떠나게 된다.

기술 세계가 진화됨에 따라 제조업은 새로운 기회가 열린다. 흥미있는 시대이지만 우리는 산업이 이전부터 진화와 발전을 경험했다는 사실을 인지하며 차분히 대응해야 한다. 사실, 진화는 제조업조직에 내재되어 있었다. 지난 몇 년간의 기술적 진보는 지수함수적 개선의 약속과 다를 뿐이다. 기본 원리로 인간과 운영 규칙이 그 과정의 중심에 남을 것이다. 기술해온 세 개의 버킷 접근 방식은 MOS를 루틴적인 업무로 구성하여 기술을 포함한 모든 제조 개선을 최대한 활용할 수 있는 간단한 방법이다.

신속하면서도 사려 깊고 엄선한 기술 채택을 실행할 수 있는 조직들은 디지털화를 통해 가치 있고 지속적인 이익을 얻을 것이다.

출처 : ManufacturingTomorrow
번역 : K-SmartFactory

이 문서의 번역:
industry_4.0/디지털_트랜스포메이션_성공_3단계.txt · 마지막으로 수정됨: 2020/03/25 15:22 저자 wikiadmin
CC Attribution-Share Alike 3.0 Unported
Powered by PHP Driven by DokuWiki Recent changes RSS feed Valid CSS Valid XHTML 1.0 Valid HTML5