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파괴적 이노베이션(Disruptive Innovation)의 정의와 오해

2022-11-07

 


 

 

파괴적 이노베이션

파괴적 이노베이션 이론은 기존 대기업이 경계해야 할 개념이다. 자사의 최우량 사업을 과도하게 강화하는 것에는 위험이 따르기 때문이다. 

자신 있는 시장에 제품을 내놓는 것은 좋지만, 자사의 현행 제품으로 충분히 대응하지 못하는 시장을 창조적 파괴자가 새로운 비즈니스 모델을 무기로 타깃으로 삼을 가능성이 잠재하고 있다.

하버드 비즈니스 스쿨 교수 Clayton Christensen은 그의 획기적인 저서 「이노베이션의 딜레마」에서 1990년대에 파괴적 이노베이션이라는 개념을 제창했다. 이 이론은 그로부터 수십 년에 걸쳐 큰 지지를 얻어 왔다. 그러나 이는 어떤 면에서 스스로 성공의 희생자가 되기도 했다. 「넓게 인지되고 있지만, 이론의 핵심이 되는 개념을 많은 사람이 오해하고 있어 기본적인 생각이 자주 오용되고 있다」고 The Harvard Business Review(HBR)는 지적한다.

 

파괴적 이노베이션이란 기업가가 저가 시장이나 새로운 시장에 진입해 기존 비즈니스 모델과는 다른 새로운 비즈니스 모델을 이들 시장에서 만들어내는 프로세스다. 이러한 비즈니스 모델이 주류가 되면 창조적 파괴가 일어난다.

즉, 새로운 회사는 기존 기업들이 간과해 온 고객 베이스를 목표로 삼아 더 나은 제품을 더 낮은 가격에 제공하려고 노력한다. 기존 기업은 당초 이 위협을 진지하게 받아들이지 않기 때문에 창조적 파괴자가 될 수 있는 기업은 발판을 준비한다. 

다음으로 창조적 파괴자가 노리는 것은 기존 기업의 주류 고객이다. 주류 고객들이 대량으로 채택하는 상품을 만들어 내면 시장의 창조적 파괴에 성공하게 된다.

 

 

파괴적 이노베이션이 아닌 것

파괴적 이노베이션을 정의하는 것은 쉽지 않으므로 제시하는 사례에 모두가 동의하는 일은 없을 것이다. 

전형적인 파괴적 이노베이션은 단순히 대변동의 상황만을 뜻하는 것이 아니다. 새로운 기업이 기존 기업의 사업을 다소 흔들었다 해서 그 상황이 파괴적 이노베이션 중의 하나라고는 할 수 없고, 단순한 브레이크스루 성공 사례인 경우도 있다. 이 이론에 힘을 실어 분석 모델이나 예측 모델로 사용하기 위해서는 정확한 정의가 필요하다.

예를 들어 Christensen씨는 우버는 그가 내린 정의에 비춰보면 파괴적 이노베이터가 아니라고 주장했다. 우버는 두 가지 요건을 충족하지 못하는 것으로 알려졌다. 

먼저, 설립목적을 보면 저가 시장이나 새로운 시장이 아닌 주류 시장에서 평가를 받으면서 그 동안 서비스를 제공받지 못했던 고객들을 저렴한 솔루션으로 끌어들이기 시작했다. 

또한, 저렴한 요금과 배차 서비스 앱 개발은 기존 모델을 지속시키는 것이지 창조적 파괴를 가져오지는 않았다.

 

물론, 누구나 그렇게 생각하는 것은 아니다. 우버가 실제로는 파괴적 이노베이터라는 견해도 있다. 

이 관점에서 볼 때 우버는 주문형 배차 서비스를 제공함으로써 가장 먼저 저가 시장에서 발판을 마련했다. 이 회사는 보급형 시장 대상인 서비스 「우버X」를 출시한 후 비로소 주류 시장 진출이 가능해졌다.

창조적 파괴의 정의에는 논란의 여지가 있고 변화하는 상황에 Christensen의 이론이 적용되고 있음을 감안하면 더욱 의견이 갈릴 것이다.

 

 

파괴적 이노베이션의 정의 매우 중요한 이유

창조적 파괴는 정지되어 있는 상태가 아니다. 제품과 서비스가 비주류 고객용에서 주류로 진화하는 것이다. 이렇게 정의하는 것이 중요한 이유는 프로세스의 실험적 내용이 결과보다 중시되기 때문이다. 파괴적 이노베이션이 항상 성공하는 것은 아니며, 성공한 기업 모두가 창조적 파괴자라고도 할 수는 없다. 

이 프로세스는 목표로 삼는 업계에 기존에 존재하지 않았던 새로운 비즈니스 모델을 구축하고 초기 단계에서 틈새 고객을 목표로 소구하며 공략하는 것이다.

 

 

파괴적 이노베이션은 이노베이션을 일으키는 제1의 수단인가?

파괴적 이노베이션은 이노베이션의 주요인이 아니다. 

HBR에 의하면, 「창조적 파괴 이론은 구체적인 이노베이션이나 비즈니스의 성공 전반에 관한 모든 것을 설명하는 것이 아니며, 그것은 앞으로도 결코 변함이 없다」고 한다. 다만, 어떤 비즈니스가 성공할지를 예측하는 데 도움이 되며 추가 연구를 위한 확고한 기반을 얻을 수 있다. 이 이론은 27년간 학술적인 주목을 받아왔다.

 

 

파괴적 이노베이션의 예

1997년 창설된 넷플릭스는 당초 블록버스터의 메인 고객들에게 별로 매력을 주지 못했다. 그 당시 영화 렌탈은 대면이 일반적이었지만 넷플릭스는 모두 온라인이었다. 게다가 영화 작품을 우송했기 때문에 도착하는 데 며칠이 걸렸다. 당시 시장에서 우위를 점하기 위해 필요했던 실제의 점포 인프라를 갖고 있지 않았기 때문에 블록버스터는 넷플릭스를 신경쓰지 않고 쉽게 무시할 수 있는 존재였다.

 

그러나 시간이 지남에 따라 스트리밍 기술이 발전하면서 블록버스터의 메인 고객이 넷플릭스로 빨려 들어가기 시작했다. 

영화를 즉석에서 렌탈하는 것이 며칠 후에 받는 것보다 좋다고 생각했던 것처럼 실제 물리적인 점포까지 찾아가 DVD를 빌리는 것 보다는 마우스를 클릭해 영화를 보고 싶다는 생각이 들게 됐다. 파괴적 이노베이션 기술(이 경우 스트리밍)은 이노베이션의 실현과 밀접하게 관련되어 있다.

 

 

주목할 만한 파괴적 혁신 기술

온라인 학습 기술에 주목해 보자. 특히, 온라인 학습은 대면 학습으로는 틈새로 파고들어 갈 수 없는 고객층에 저비용으로 공략했다.

주목할 만한 것은 충분한 서비스를 받지 못하는 시장을 타깃으로 제품을 확대해 시장의 주류층에 소구할 수 있는 가능성을 열어둔 것이다.

 

예를 들어 자율주행차는 혁신적으로 보일 수 있지만 기존 업계에 바로 흡수되기 때문에 이 이론에 비춰보면 파괴적 이노베이션은 아니다. 기존 기업의 우위성과 영향력이 막강하기 때문이다.

기억해야 할 중요한 것은 여기서 이노베이션이 창조적 파괴로 이어진다고는 볼 수 없다.

 

 

일반 직원에게 있어 파괴적 이노베이션의 의미

Christensen씨는 2012년 「이노베이션 오브 라이프 하버드 비즈니스 스쿨의 둥지를 떠나는 여러분에게」라는 다른 서적을 집필했다. 그의 부친은 암으로 돌아가셨는데 그도 똑 같은 종류의 암을 극복한 뒤 이 책을 집필하면서 일의 만족도, 인간관계, 성실성 같은 문제를 다루고 있다.

 

Christensen 씨는 아주 유명한 경영자들과 함께 비즈니스 스쿨에 가서 우수한 사람들이 왜 좋지 않은 습관에 빠지는지 궁금했다. 그는 가능한 한 최고의 인생을 보내는 방법에 대해 조언하고 있다.

 

이 글의 필자는 Christensen 씨의 TEDxTalk를 보고 자극을 받아 이 책을 저술했다고 한다. 

 

 

대부분의 경우, 파괴적 이노베이션의 성공으로 칭찬을 받는 것은 기업이지만, 직원 개인은 어떠할까? 창조적 파괴가 일어난 업계의 직원은 이 프로세스의 여파를 느끼게 되지만, 반드시 성공했다고는 할 수 없다.

 

자신의 시간을 어떻게 배분하고 있는지, 그것이 자신의 목표와 어떻게 관련되어 있는지를 전략적으로 생각해 보자. 세상에 발자취를 남기고 싶다면 스킬을 어떻게 키우는 게 최선일까? 

실적이나 즉각적인 만족을 추구하면 도취감을 얻을 수 있지만 그 투자전략을 채택하면 기업은 실패하고 직원은 패배감을 맛보게 된다.

Christensen씨는 강연에서 다음과 같이 말하고 있다.

성공한 기업이 실패하는 원인은 지극히 즉각적이고 명백한 실적의 증거를 제공하는 데 투자하는 경향이 있다. 왜 그렇게 짧은 기간에 실적을 서두르는가 하면 경영하는 사람들이 여러분이나 나 같은 인물이기 때문이다. 우리는 그와 똑같은 사고 패턴을 사생활에 적용해 슬픈 결과를 초래하고 있는 것이다.

 

창조적 파괴 이론은 정의가 어렵고 전문가 사이에서도 모든 해석이 일치하는 것은 아니다. 하지만 장기적인 전략이 무엇보다 중요하다. 장기적인 비전을 가짐으로써 직원이나 기업이나 일시적인 성공 지표에 얽매이지 않고 장기적인 성장을 목표로 할 수 있다. 자신의 삶을 정의할 때 무엇을 우선시하는지를 관리할 수 있는 사람은 바로 자신이다.

 

 

 

출처 : zdnet​