관리 수준에서, 대답해야 할 첫번째 질문은 “얼마나 진지하게 우리가 이 IoT 선전을 받아들여야 하는가?”이다. 정말로 가장 중요한 파괴적인 힘이 수년 내에 우리의 사업을 변화시킬 것인가, 그것은 그저 그다지 중요하지 않은 많은 것들 중 하나가 아닌가? 크고 고도로 분화된 회사에서, 이 질문에 대한 답은 사업 부문마다 다를 수 있다. 더욱이, 그 질문은 IoT에 대한 질문의 형태로 오지 않을 수도 있다. 그것은 “커넥티드 차량이 나에게 OEM으로서 얼마나 중요할 것인가, 그리고 내 사업에 언제 영향을 미칠 것인가?”같은 질문으로 올 것이다. 혹은 산업 장비 회사가 “전체 서비스화 전략의 맥락에서 커넥티드 서비스의 전략적 중요성이 무엇인가?”라고 물을 수도 있다. 어떤 CEO들은 이런 질문에 대답하기 위해 관리 컨설턴트 회사를 실제로 고용하고 다른 이들은 경험과 감에 근거한 내부 관리계와 함께 결정할 것이다.

중요해 보이는 것은 이들 질문, 그리고 질문에 대한 답이 명쾌하게 연결되어있으며, 관리 팀이 비전, 목표, 원칙 지시를 도출해낼 수 있는 단단한 토대를 형성한다는 것이다.

이 비전은 다음과 같은 것들을 포함할 수 있다:

• ACME 산업은 순수한 제품 사업에서 커넥티드 산업 서비스의 시장 선도 제공자로 스스로를 변화시킬 것이다

• ACME Automotive 는 스스로를 개방 커넥티드 차량 어플리케이션 플랫폼의 선도적인 공급자로 확립시킬 것이다

이는 일련의 더 단단한 목표와 사업 목적과 동반되어야 한다 예를 들면:

• X, Y, Z의 제품 분야에서, 우리는 커넥티드 서비스에서 X%의 이윤을 창출할 것이다

• P, Q, R의 제품 분야에서 우리는 커넥티드 서비스에 기반해 유지비를 X% 줄일 것이다

일련의 주요 전략과 가이드라인은 다음을 지원해야 한다:

• ACME Corp는 주요 기회를 확인하기 위해 전략적 가치 체인 분석과 결합시켜 내부의 IoT 중심인 개방적 프로그램을 확립해야 한다

• ACME Corp는 상위 10개 IoT 기회에 X백만 달러를 투자하기로 배정할 것이다

• 내부와 외부 프로젝트의 분리와 M&A 중심 활동은 개개 사례의 분석결과에 따라 X%에서 Y%까지가 되어야 한다

• PQR 분야에서 우리가 플랫폼을 통제하고 A, B, C같은 선택된 파트너에게만 허용하는 반면 XYZ의 분야에서, 우리는 개방 파트너 생태계를 건설해야 한다 •

고위 간부는 또한 일련의 전략과제에 개인적 책임을 져야 한다. 예를 들면:

• CEO는 연간 예산 처리를 IoT 우위를 반영하도록 바꿀 것이다

• CEO는 파트너십 논의를 시작하기 위해 파트너 A, B, C와 접촉할 것이다

• CFO는 새로운 IoT 전략에 X%의 M&A 예산을 할당하기 위해 그들의 M&A팀과 함께 일할 것이다.