많은 대기업들은 파괴적인 패러다임 전환을 다루는 것이 극도로 어렵다는 것을 발견한다. 이는 새로운 발견이 아니다. 1942년, Joseph Schumpeter는 “자유시장의 발전을 인도하는 난잡한 방식”을 묘사하기 위해 모순되는 것처럼 보이는 용어 “창조적 파괴”를 만들어냈다[EC1] (실제로, 이는 카를 마르크스의 작업으로 거슬러올라갈 수 있지만, 그러지는 말자…..). 아마도 파괴적인 기술을 다루지 못한 회사의 사례 중 가장 많이 인용된 것은 코닥이다. 코닥이 디지털 사진의 발명자 중 하나였음에도, 그 회사는 필름 기반 사진의 지도자에서 새로운 디지털 사업모델로 자신을 변화시키는 데 실패했다. Schumpeter’의 웃음은 많은 대기업이 직면하는 딜레마의 완벽한 요약 같다– 내부에서 스스로를 재발명하는 능력이 없음과 페이스 신규 업체가 새로운 디지털 사업을 그린 필드에서 창조하는 극단적으로 빠른 속도다.

어떤 사람들이 “코닥 모멘트”라는 단어를 사용함에도, 우리의 시각에서는 코닥의 역사에 그런 구별되며 결정적인 모멘트는 없었다 – 회사의 쇠퇴는 10년도 더 걸렸고 다양한 여러 이유가 있었다. IoT의 맥락에서, 모든 회사는 IoT가 나타내는 잠재적으로 파괴적인 패러다임 전환이 어느 정도인가, 그리고 얼마나 이 전환이 각자의 수직 시장에서 길게 걸릴 것인가에 대해 자문해야 한다. 이들은 완전히 Ignite | IoT 전략 실행 방법론이 다루고자 하는 것의 문제이다: 변화하는 IoT 로드맵이 개별 회사에 어떻게 보이는가와 어떤 IoT 기회의 포트폴리오가 관리되어야 하는가를 배우는 것과 개별 IoT 계획이 확인되고, 승인되고 실행될 수 있는가에 대한 더 나은 이해를 만드는 것이다.

이제, 우리는 많은 CEO들이 이 책을 읽고 직접적으로 Ignite 방법론을 그들의 IoT 전략에 적용하기를 기대하지 않는다. 하지만, 많은 관리자들은 이 부분에서 그들의 상황에 적용할 수 있고 최고경영층에 영향을 주는데 쓰일 수도 있는 발상을 얻을 것이다. 그리고 아마 더 중요하게도, 우리는 프로젝트 수준에서 일하는 많은 사람들에게 어떻게 그들의 발상을 더 잘 팔 고, 예산을 받고, 일반적으로 IoT 프로젝트의 낙찰의 보장 관리할 수 있을지에 대해 질문 받을 것이다. 이런 종류의 상황에서, 어떻게 자신의 IoT 사업 사례를 구축하는가 뿐 아니라, 어떻게 이 사업 사례가 다른 사업 기회의 맥락에서의 관리에 의해 보여지는 지-그리고 어떻게 자신의 사업 사례를 성공적으로 팔 수 있을지도 중요하다.

우리가 이 부분에서 논한 것의 대부분은 복잡한 제품 포트폴리오를 가지고 큰 산업 회사들을 위해 일하는 우리의 “machine camp” 에 더 흥미를 가질 것이다. 하지만, 우리의 이 공간의 많은 재임자를 위해 일하는 “Internet camp” 의 사람들도 관심을 가질 것이다.

아래의 그림은 여섯 분야로 나누어지는 Ignite | IoT 전략 실행 뼈대의 주요 요소를 요약한다: IoT 전략, IoT 기회 확인, IoT 기회 관리, 계획, IoT 최고기관, IoT 플랫폼.

                      Ignite | IoT Strategy Execution Methodology
     

회사의 IoT 전략은 그들이 IoT를 향해 전환하려는 규모와 속도를 반영할 필요가 있다: 회사가 실패의 위험을 무릅쓰고 선구자가 되어 빠른 시장 점유율을 얻으려 하는가? 아니면 후발주자가 되어 고객이 수용하고 구입하리라는 확실성이 있을 때에 새로운 IoT 솔루션을 실행하려 하는가? 어떤 회사들은 IoT를 그저 바로 지금 일어나는 많은 패러다임 전환 중의 하나로 간주하고 IoT 도입에 제한된 자원만을 투자한다. 다른 회사들은 IoT를 다음 10년간의 근본적인 패러다임 전환으로 보고 지대한 영향을 가져올 내부 변롸 관리 프로그램의 설립과 병행하여 IoT 프로그램에 많은 투자를 한다. IoT 전략은 비전, 목표, 원칙의 지시를 제공할 필요가 있다. 또한 어떻게 IoT 관련 사업 분야에서 전략 동맹과 파트너 생태계가 발전되어야하는가에 대한 높은 수준의 설명을 제공해야한다. 마지막으로, 예산 계획과 IoT 로드맵 관리에 더해, IoT 기회와 프로젝트의 포트폴리오를 관리할 필요가 있다.

IoT 솔루션의 혁신적 발상의 생성인 IoT 기회 확인, 은 피고용인, 고객, 개발자의 혁신적 잠재력을 끌어내는 개방된 과정에서, 혹은, 발상이 회사의 가치 체인 같은 주어진 맥락에서 도출되는 더 구조적인 접근법에서 일어날 수 있다. 가장 많은 장래성을 보이는 발상은 발상의 개선을 위한 견본을 사용하는 등 더 자세하게 상술되어야 한다.

첫 품질 관문을 통과하여, 가장 장래성 있는 발상이 IoT 기회 관리 단계의 일부로 개선된다. 실현가능성과 사업 사례에 접근하기 위해 더 상세한 사업 모델이 준비되어야 한다. 다음의 Impact & Risk Assessment 단계는 사업모델의 충분한 고려가 있다면 모든 가능한 결과를 보장한다.

한번 IoT 기회가 승인되면, 계획 단계로 넘어간다. 이 단계에서, 관리자는 계획을 세우기 위한 최선의 방법을 결정해야 한다; 예를 들면, 전용의 내부 프로젝트처럼, 스핀오프처럼, 심지어는 M&A 프로젝트처럼 말이다. 내부 프로젝트에는 이들 활동들 인터페이스는 Ignite | IoT 솔루션 인도 방법론이다.

IoT 최고 기관IoT Center of Excellence (CoE)은 ioT 컨설팅과 관리 지원의 변화를 통해 새로운 프로젝트가 탄력을 빠르게 얻도록 도울 수 있다. IoT 성숙기 평가는 조직이 현재 IoT 도입의 면에서 어디에 서 있는지 더 잘 이해하도록 도울 수 있다.

마지막으로, 큰 조직이 다양한 프로젝트에 솔루션을 개발하기 위해 사용될 수 있는 공유된 IoT 플랫폼을 제공하는 것은 이치에 맞을 수 있다. 이는 보통 IoT 어플리케이션 플랫폼, 연결성 솔루션, 기술적, 기능적 표준을 포함한다.

다시, 우리는 IoT에 진지하게 임하는 모든 큰 조직이 위의 요소들을 완전히 개발해야 한다고 말하는 것이 아니다. 사실, 우리가 신규 업계의 사람들에게서 받은 몇몇 반응은 어느새 “와, 너희 기계 사람들은 상자랑 화살표가 들어간 구조화된 플로우 차트를 보면 정말 더 잘 느끼는구나, 그렇지?” 였다. 이는 신규 업체들의 시각에서 보면 공정한 평가일 수 있다. 하지만, 전략 협력에서 더 큰, 다양한 이해당사자 기관들의 사람들의 동의를 얻는 것의 중요성은 과소평가될 수 없다. 그리고 이 전략을 효율적으로 소통할 수 있게되는 것은 이 목표를 위한 중요한 첫번째 발걸음이다.

다른 통고는 위의 “IoT 전략”의 일반적인 본질과 관련된다. 대기업들은 보통 이미 기업의 전략 관리와 포트폴리오 관리 과정들, 다양한 CoE들, 공유된 IT 플랫폼 등을 설립해왔다. 그래서 대부분의 경우 이들 설립된 구조와 어떻게 그들이 Ignite | IoT 전략 실행 방법론에 묘사된 다양한 요소들을 도입할 필요가 있을 것인가를 보는 것이 필요할 것이다. 그러나, 우리는 그들을 여기서 포괄적인, IoT 중심적 시각에서 묘사할 가치가 있다고 믿는다. 그리하여 개개 조직은 그들의 수요에 기반해 쉽게 적응할 수 있을 것이다.

관리 수준에서, 대답해야 할 첫번째 질문은 “얼마나 진지하게 우리가 이 IoT 선전을 받아들여야 하는가?”이다. 정말로 가장 중요한 파괴적인 힘이 수년 내에 우리의 사업을 변화시킬 것인가, 그것은 그저 그다지 중요하지 않은 많은 것들 중 하나가 아닌가? 크고 고도로 분화된 회사에서, 이 질문에 대한 답은 사업 부문마다 다를 수 있다. 더욱이, 그 질문은 IoT에 대한 질문의 형태로 오지 않을 수도 있다. 그것은 “커넥티드 차량이 나에게 OEM으로서 얼마나 중요할 것인가, 그리고 내 사업에 언제 영향을 미칠 것인가?”같은 질문으로 올 것이다. 혹은 산업 장비 회사가 “전체 서비스화 전략의 맥락에서 커넥티드 서비스의 전략적 중요성이 무엇인가?”라고 물을 수도 있다. 어떤 CEO들은 이런 질문에 대답하기 위해 관리 컨설턴트 회사를 실제로 고용하고 다른 이들은 경험과 감에 근거한 내부 관리계와 함께 결정할 것이다.

중요해 보이는 것은 이들 질문, 그리고 질문에 대한 답이 명쾌하게 연결되어있으며, 관리 팀이 비전, 목표, 원칙 지시를 도출해낼 수 있는 단단한 토대를 형성한다는 것이다.

이 비전은 다음과 같은 것들을 포함할 수 있다:

• ACME 산업은 순수한 제품 사업에서 커넥티드 산업 서비스의 시장 선도 제공자로 스스로를 변화시킬 것이다

• ACME Automotive 는 스스로를 개방 커넥티드 차량 어플리케이션 플랫폼의 선도적인 공급자로 확립시킬 것이다

이는 일련의 더 단단한 목표와 사업 목적과 동반되어야 한다 예를 들면:

• X, Y, Z의 제품 분야에서, 우리는 커넥티드 서비스에서 X%의 이윤을 창출할 것이다

• P, Q, R의 제품 분야에서 우리는 커넥티드 서비스에 기반해 유지비를 X% 줄일 것이다

일련의 주요 전략과 가이드라인은 다음을 지원해야 한다:

• ACME Corp는 주요 기회를 확인하기 위해 전략적 가치 체인 분석과 결합시켜 내부의 IoT 중심인 개방적 프로그램을 확립해야 한다

• ACME Corp는 상위 10개 IoT 기회에 X백만 달러를 투자하기로 배정할 것이다

• 내부와 외부 프로젝트의 분리와 M&A 중심 활동은 개개 사례의 분석결과에 따라 X%에서 Y%까지가 되어야 한다

• PQR 분야에서 우리가 플랫폼을 통제하고 A, B, C같은 선택된 파트너에게만 허용하는 반면 XYZ의 분야에서, 우리는 개방 파트너 생태계를 건설해야 한다 •

고위 간부는 또한 일련의 전략과제에 개인적 책임을 져야 한다. 예를 들면:

• CEO는 연간 예산 처리를 IoT 우위를 반영하도록 바꿀 것이다

• CEO는 파트너십 논의를 시작하기 위해 파트너 A, B, C와 접촉할 것이다

• CFO는 새로운 IoT 전략에 X%의 M&A 예산을 할당하기 위해 그들의 M&A팀과 함께 일할 것이다.

전체 전략 뼈대가 정해지면, 다음 질문은 이것이다: 어떻게 우리가 이 모든 것을 견고한 기회로 분해할 수 있는가? OEM이 그들이 커넥티드 차량을 주요 전략으로 추구하기를 원한다는데에 동의했고 그 전략에 전반적으로 대량의 자원을 할당하기로 했다고 하자. 우리가 Part I에서 보았듯이, 커넥티드 차량은 많은 커넥티드 수평 계획에서 공동체 기반 주차까지 다양한 관련 기회가 있는 매우 넓은 개념이다. 그리고 아마도, 아직 발견되지 않은 더 많은 장래성 있는 기회가 이 분야에 있을 것이다. 그러므로 커넥티드 차량을 전략 분야로 결정한OEM이 어떻게 가장 좋은 기회가 확인되었고 결과 투자되었다고 장담할 수 있겠는가?

도움이 되는 첫번째 것은 어떤 종류의 기회가 IoT의 맥락에서 기대되고 있는가에 대한 조직 내 합의에 이르는 것이다. “우리가 연결할 수 있고 약간의 서비스를 더할 수 있을 것 같은 게 뭐가 있는지 보자”같은 질문은 유용한 접근법이 되지 못할 것이다. 대신, 확인되어야 할 가장 그럴듯한 범주나 기회에 대한 개관을 제공하는 것은 도움이 될 것이다. 예를 들어, 아래의 표는 새로운 사업과 내부 개선을 최고 수준에서 차별화한다. 이들 두 영역 각각은, 관리 개선이나 데이터 중심 사업 모델 같은 많은 일반 범주들이 정의되고, 몇몇 전형적인 KPI와 그 예시들과 함께한다. 당신의 사업 영역에 이 예시를 적용하는 것은 최고의 IoT 기회 탐색을 구조화하는데 도움이 될 것이다.

                       IoT Opportunity Categories (Source: own diagram)
                       

다음 단계는 대기업에서의 발상 생성 과정을 관리하는 것이 이용가능한 다른 옵션들을 이해하는 것과 어떻게 이들 옵션을 IoT 사업 기회의 생성에 가장 잘 적용하는가이다. 보통 대기업에서 발상을 만들어내는 두 주요한 방법이 있다: 개방된 발상 생성(그린 필드 접근법)이나 발상이 어떻게 그들이 회사의 현재 가치 명제와 연관되는가와 같은 주어진 맥락에서 진화하는 더 구조화된 발상 생성 접근법이다. 후자의 접근법은 보통 상의하달식 과정으로 조직된다. 그것은 파트너 생태계와 잠재적인 회사에의 IoT의 영향과 심지어는 산업의 가치 체인을 포함하는 시장의 분석조사를 수행하는 내부 전략 팀이나 외부 컨설팅 회사를 포함한다.

개방된 발상 생성은 일반적으로 더 파괴적인 발상을 만들어낸다. 회사들은 그러므로 이들 발생을 모으기 위해 다양한 채널을 가져야 한다; 피고용인, 고객, 심지어는 개발자 같은 채널을 말이다.

사례: Bosch Web 3.0 Platform

Bosch는 “Web 3.0 Platform”이라고 불리는 웹 기반 관념화 플랫폼을 실행했다. 이는 Bosch 피고용인들(혹은 별개 조직들)이 발상을 입력하고 투표할 수 있게 한다. 빠른 스캔은 처음 입력된 발상의 초기 등급을 제공하는 입력과 필터 방법이다(시장 평가, 이윤과 이용가능성). 핵심 팀(Bosch 기업과 사업부문의 피고용인들)은 주제 전문가들과 발상에 더 상세하게 접근하기 위해 워크샵에 집중한다. 보통, Osterwalder 캔버스는 사업 모델을 선택된 발상을 위해 원안을 그리는 데 사용된다. 다른 품질 관문을 지나면서, 프로젝트는 수립된다. 이 과정에서 더 자세한 것은, “Business Model Development”와 “Organizational Setup”을 보라.

지금까지, 데이터베이스(18개월 동안 수집된)에는 커넥티드 차량과 관련된 600개 이상의 발상이 있으며, “360도 주차”같은 첫번째 구체적 프로젝트는 시작되었다. 우리는 웹 3.0 플랫폼의 책임자인Bosch 대표자들에게 그들의 플랫폼에 대한 경험을 요구했다. Peter Busch, Senior Expert at Bosch Corporate Research 는 회사의 사업 계획이 이미 구식이 되고 한 발상이 특정 품질 관문에 도달했을 때에프로젝트 팀이 직면한 과제에 대해 말했다. IoT 발생을 위한 “기회의 창문”은 더 이른 시기에 정해진 회사의 사업 계획과는 나란히 설 수 없다. 인터넷 기반 제품 라이프사이클(개발 기간을 포함하는)은 이런 적용가능한 전통적인 모바일 분야의 제품들보다 더 짧기 때문에, 이 조정 문제는 더 어려웠다. 한편으로는, IoT 발생을 빨리 생산하라는 큰 압력이 있었고, 다른 한편으로는 대기업들이 특히 더 긴 계획과 개발 시기를 가졌다. 그는 문제를 야기하는 IoT 특유의 측면을 덧붙였다: IoT는 여러 영역을 건드림으로서 횡단 맥락을 개방한다; Bosch 사업체의 수직 초점과 모순되는 어떤 것. “IoT 발상은 종종 여러 사업체와 관련되기 때문에, 모든 맞는 사람들을 태우기가 어렵다,”고 Embedded Software & Connected Services at Bosch 의Senior Expert인 Sven Kappel 이 설명한다. 프로젝트 성공의 주요 요소는 각각의 다른 전략에도 불구하고 그들의 참여를 조정하기 위해 사업체들의 공통 관심사를 확인하는 것이다.

Sven이 확인한 다른 문제는 조직이 항상 시일 내에 발상을 확인하고 개발할 능력이 있지는 않다는 사실과 연관된다. 이는 그러므로 오픈 소스 커뮤니티나 사업 인큐베이터로서 2014년 설립한 Bosch Startup Platform (BOSP) 같은 자원을 찾는 새로운 방식을 요구한다.

피고용인 인센티브

고려해야 할 다른 중요한 점은 어떻게 당신이 회사의 절차를 개선하고 새로운 솔루션을 나오게 하는 지속적인 혁신을 당신의 피고용인들 사이에서 고무할 수 있는가에 대한 질문이다.

혁신과정에서 피고용인들을 참여시킬 좋은 이유들이 있다: 그들은 그들이 봉사하는 최종 사용자와 고객들에 더 밀접하여 그들의 수요에 대해 더 많은 지식을 축적할 수 있다. 그에 더해, 그들은 보통 “사일로 멘탈리티”의 위험을 줄이는 여러 기능, 순위, 위치를 대표한다.

큰 조직에는 피고용인에게 인센티브를 제공하는 자리잡은 프로그램이 있다. Siemens 3i – Program (3 i는 “Ideas, Impulses, and Initiatives”를 나타내며, 그 이름은 1997년에 설립된 제안 제출 시스템에 주어졌다)이 그러한 예시이다: 피고용인들은 새로운 서비스나 절차 개선에 대한 그들의 발상을 제출할 수 있고 연간 10%의 절약된 비용을 받는 한 예시처럼 성공시에는 금전적 보상을 받는다. 독일에서는, 100,000개 이상의 발상이 매년 3i-Program에 제공된다[SI1].

Managing Partner at five i`s innovation consulting GmbH인Peter Fürst에 따르면, 돈은 분명히 인센티브만이 아니며 케어와 함께 다루어져야 한다. 특히 새로운 제품과 새 사업의 발상에서는, 발상의 인정 및 가시성과 공적이 동기를 더 지속가능하게 지원한다. Peter Fürst는 인센티브나 인정 기반 시스템에서 혜택을 받아야 하는 것은 발상의 제출자만이 아니라고 믿는다: 많은 발상이 한 사람 이상의 자극에서 자랄수록, 이 모든 창작자의 발상의 성취는 명예로워야 한다. 그렇지 않으면 사람들은 다른 사람이 발상을 훔쳐서 먼저 제출하는 것을 두려워하여 그들의 발상에 대해 상호작용하는 것을 그만둘 것이다. 그런 분위기에서, 창의성은 지원되기는커녕 끝장나게 된다.

이를 다루는 한 가능한 방법은 멤버들에게 흥미로운 무역 박람회와 회의에 참가할 기회를 주는 등 지속적인 교육과 사회 네트워크면에서 매력적인 혜택을 제공하는 “혁신 클럽”을 설립하는 것이다.

많은 좋은 발상들은 처음 품었을 때에는 그리 좋아보이지 않는다. 그들은 가능한 이해 당사자들을 정말로 설득하기 전에 자라도록 돌봄을 받고 성숙해질 필요가 있다. 운이 좋게도, 발상 개선에 지원을 제공하는 관념화 방법론에는 부족함이 없다. 이 점에서, 우리는 유용함을 알게된 두 방법을 강조할 것이다.

첫번째 접근법은 St. Gallen Business Model NavigatorTM 이다[BM1]. St. Gallen 대학(USG)은 다른 종류의 사업 모델들과 그들이 성공한 이유들에 관해 아주 넓은 연구를 수행해왔다. 250개 이상의 사업모델의 분석에 기반해, USG는 새로운 사업 모델의 구축에 적용될 수 있는 일련의 대표적인 사업 모델 패턴을 확인했다. USG는 이제 대학에서 열린 정기 워크샵 동안 새로운 사업 발상을 개선하는데 사용될 수 있는 다양한 사업 모델 패턴을 상세하게 묘사하는 한 세트의 카드를 제공한다. USG가 행한 IoT 전문 사업 모델에 대한 연구와의 결합으로 이것은 이제 사업 모델을 창조하고 개선하는데에 강력한 도구이다.

발상 개선을 위한 다른 흥미로운 도구는 five i’s innovation management GmbH 가 개발한 Innovation Project Canvas이다[IP1]. Innovation Project Canvas는 본래의 Osterwalder Business Model Canvas를 확대한 것이며 스마트 가정 적용 영역 같은 IoT 개념에 적용가능하다는 것이 이미 입증되었다. 아래 그림은 개관을 보여준다.

Innovation Project Canvas with AIA (Source: five is innovation management, 2014)
                       

이 the Innovation Project Canvas 에서 특별히 유용한 것은 그것이 세 단계로 나누어 작용한다는 것이다. 처음에는, 학제간 팀은 가능한 소비자 그룹에 대해, 그리고 강렬한 가치 문제를 개발하는데 집중한다. 팀은 그것이 목표 그룹(들)에 막대한 이익을 제공할 수 있다는 확신이 들 때까지 발상을 개선한다. 둘째 단계에서, 팀은 가치 문제와 사업 모델을 인도할 수 있는 가능한 솔루션을 논의한다. 다시, 이 단계의 결과는 수정되고 더 개선된다.

마지막으로, 세번째 단계에서, 재빠른 개발 전략이 계획된다. 팀은 가장 중요한 미지의 것이나 위험을 확인하고, 다음 단계의 개발에서 이들을 다루는데 집중한다. The Innovation Project Canvas는 미래 프로젝트 팀의 모든 주요 멤버들을 프로젝트의 목표와 내용에 관한 공통의 이해를 촉진하기 위해 접촉시킨다. 적절한 사업 모델이 있는 매력적인 가치 문제의 통합된 개발은 발상의 진정한 잠재력을 빠르게 밝혀내고, 열광하는 고객을 끌어들이며, 팀 멤버 개인의 지불 금액을 늘린다.

상세한 발상 스케치인 발상 개선 단계의 결과는 다음 품질 관문에서 프레젠테이션에 사용될 수 있다. 승인된 후에는 사업 모델 개발에 사용될 수 있다.

Bosch에서, QuickScan 방법은 기회에 자격을 주고 선택하기 위해 사용되었다. Bosch Corporate의 Strategic Marketing Manager인 Silke Vogel은 설명한다 이 방법을 다음과 같이: “ QuickScan 방법은 “금이 든 항아리”로 이끌어 줄 장래성 있는 사업 발상을 빠르게 확인하기 위한 수단으로서 웹 3.0 핵심 팀 멤버들에 의해 개발되어왔다. 그 방법은 우리의 시점에서는 성공 이야기를 만들어내는 열쇠인 세 주요 요소에 집중한다: 시장 매력, 기술 가능성, 적합성이 그들이다. 이 세 주 요소를 위해, 특정한 하부기준들이 다섯 포인트 스케일과 상세한 설명을 사용해 알아보게 된다. 이 방법으로, 모든 핵심 팀 멤버들이 사업 발상을 공통 이해에 기반하여 각 사업 발상을 다른 것과 비교하여 최종 점수를 매기며 양방향으로 평가한다.”

보통, 한 발상이 첫 품질 관문을 통과한 뒤에는, 투자하기에 매력적인 견고한 사업 사례 문서를 만든다는 목표를 위해 작은 팀이 발상의 개선과 입증을 위해 소집된다. 일반적으로, 작은 팀은 결정을 내릴 투자 위원회에 발표하기 전에 IoT 사업 모델에 수주, 혹은 수개월간 공을 들인다. 만약 모든 IoT 계획이 유사한 IoT 사업 모델 접근법을 따른다면, 다양한 제안들을 비교하고 순위 매기기가 더 쉬울 것이다.

Bosch에서는, IoT 사업 모델을 개발하는 프로젝트 팀들은 영역 전문가, 사업 모델 코치, 마케팅 컨설턴트같은 다양한 능력을 가진 피고용인을 포함한다. 이 조직상 파견과 발상에 관해 처음부터 열정적인 리더를 모두 가지는 것은 매우 중요하다. 다른 성공요인은 “podular” 조직 구조이다. Silke Vogel은 설명한다 그것이 의미하는 바를: “자주적으로 참여하는 고도로 동기부여되고 열정이 있는 팀 멤버다. 그들은 더 결정적인 힘을 가지고, “사내기업가”방식으로 행동하며, 고객에 더 가깝다. 또한 대기업의 확립된 구조와 경쟁력에서 혜택을 받는다.. 이는 그들이 더 빠르고 효율적이 되게 만든다.”

확립된 사업 모델 캔버스는 실제로 특정한 IoT 사업 모델을 다루지는 않기 때문에, Bosch의 팀은 사업 모델 개발을 위한 IoT 전문 접근법을 개발해왔다. Bosch Software Innovations에서 이 팀의 관리자인 Veronika Brandt: “복잡한 가치 체인의 파트너 생태계 복잡성 같은 IoT 전문 측면을 다루는 것은 IoT에 매우 중요하다. 이는 사업 모델이 분명히 연결된 파트너 가치 제안을 필요로 한다는 것을 의미한다. 다른 IoT 전문 측면은 커넥티드 사물에서 나온 데이터와 이 정보로 만들어진 서비스의 사용이다. 이 때문에, 우리는 Osterwalder canvas 의 확장인 IoT Business Model Builder 를 개발했다. 기회 관리 단계에서, 그것은 사업 모델의 구성요소를 정의하는 과정에서 가이드로 작용한다. 보통, 입력은 다듬어진 발상이며 출력은 사업 사례이다.”

        IoT Business Model Builder (Source: Bosch Software Innovations, 2015)

IoT Business Model Builder의 주요 구성요소는 다음 부분에 정의된다. 집을 짓는 것처럼 우리는 바닥부더 시작한다:

• 전략 묻기: 이 단계는 사업모델의 기초를 세우고 IoT 전략이나 기업의 ioT 비전의 지지를 보장한다. 이는 강령에서 사업 모델의 목표를 정의하고 그 중단기 목표의 윤곽을 그린다. “미래보장”의 수행은 어떻게 사업 모델이 미래 과제를 다룰 것인지를 나타내어야 한다. 이는 어떻게 핵심 기능(사업 모델이 모방되는 것을 어렵게 하는)과 미래 변화에 대한 반응성 같은 차별성의 개발을 조성할 것인지에 대한 생각들을 포함한다. 전략 묻기는 또한 제공된 것에 대한 짧은 설명을 포함한다.

• 가치 제안: 고객을 위한 공급의 매력을 향상시키기 위해, 타겟 그룹을 분할하고, 가치 제안을 다듬고, 고객 채널을 정하는(애프터 세일즈의 의식부터 고객 여정에서의 모든 접점에서의 고객을 위한 인터페이스) 믿을 수 있다고 증명된 접근법이 채용될 수 있다. IoT 솔루션들이 종종 강한 파트너 생태계에 의존하기 때문에, 가치 제안은 파트너를 고객과 같은 정도로 존중해야 한다. 첫째, 파트너가 이미 정해지지 않지 않은 이상(전략 파트너십이나 관계가 존재하지 않는다면), 그들의 역할은 정해질 필요가 있다(정보 제공자, 브로커 사업자). 그리고, 우리는 각 파트너 역할(혹은 후보)의 파트너 가치 제안의 윤곽을 그리며 “그들에게 어떤 이익이 있는가”를 정할 필요가 있다. 마지막으로, 예를 들면(고객이 채널로 정해질 수도 있다) “다른 파트너들과 마찬가지로” 파트너 채널이 정해져야 한다.

• 고객 여정: 고객의 관점에서 양단간 솔루션을 설명하는 것은 고객이 적절하다고 생각하는 제공된 것의 요소를 강조하는데 도움이 된다. 여기, 제공된 것의 실제 사용자/고객에 집중하는 것은 만약 이것이 당신의 고객이나 고객의 고객이라는 것과 상관없이(B2B2C 솔루션에서) 적절하다. 고객 여정을 정의하는 것은 다른 긍정적 효과가 있다: 그것은 고객이 확인해온 모든 적절한 채널을 확실하게 하고 이들은 여정의 모든 단계에서 애프터 세일즈를 인지하며 고객 접점에 봉사한다.

• 부가가치: 한번 솔루션이 정해지면, 부가된 가치는 실증될 수 있다. 부가 가치의 핵심 요소는 이해당사자 네트워크다. 이는 관련 당사자(기업, 파트너, 고객)를 접속점으로 보여주고 가치와 서비스 흐름을 이들 접속점 사이에서 보여주는 플로우 차트에 보통 묘사된다. 네트워크의 구성 요소는 당사자의 능력이다: 그들은 솔루션을 지원할 수 있는 기술, 자원, 노하우의 혼합이다. 능력 자산은 어떤 접속점이 특정 서비스를 인도하는데 가장 적합한지 정하는 것을 돕는다. 한번 네트워크가 정해지면, 이 접속점이 무슨 커넥티드 사물을 관리하는지, 어떤 부가가치 정보(혹은 커넥티드 사물에서 나온)를 인도하는지, 어떤 서비스를 인도하는지가 각 접속점에서 잡혀야한다.

• 사업 사례: 한번 부가가치가 정해지면, 사업 사례를 계산하기는 쉽다: 가장 가격에 관련되는 측면은 부가가치 단계에 나타나고 추정 이윤은 고객과 파트너 가치 제안에서 취해져야 한다. 관련된 정당한 접근법은 네트워크에 관련된 모든 당사자를 가로지르는 솔루션 소유권의 총 비용(TCO)을 계산하고 이해당사자간에 공평한 방식으로 수익을 배치하는 수익 모형을 정하는 것이다. 이는 모든 관련 당사자 간 투명성을 요구하며 이는 IoT 생태계에서 신뢰와 전략적 파트너십의 중요성을 다시 한번 강조하는 것이다. 사업 사례 계산에 사용될 수 있는 여러 기술과 견본이 있지만, 우리는 모든 IoT 계획을 통틀어 사업 모델을 쉽게 비교할 수 있게 해주는 조화를 추천한다.

• 사업 영향과 차후 사업 모델: 우리의 다이어그램에서 집의 굴뚝은 사업 사례와의 결합에서 보아야 할 사업 모델의 두 금전적 효과를 나타낸다. 예를 들면, 만약 사업 사례가 장래성이 있는 것 같지 않지만 회사가 사업 모델을 새 시장에 진입하거나 새 기술에 접근하기 위해 시행할 필요가 있다면, 이들 전략적 측면은 기록되어야 한다. 두번째 굴뚝, “차후 사업 모델”은 매우 IoT 특유의 것이다: 사업 모델을 정하고 커넥티드 기기로 모든 관련 데이터를 얻었을 때, 팀들이 어떻게 데이터를 개선할지(가령, 새로운 부가가치 정보와 결합시키거나)에 관한 새로운 발상을 내놓고 새로운 서비스를 만들어내는 일은 매우 흔하다. 어떤 발상들은 같은 사업 모델안에서는 개선될 수 없고 분리된 사업 모델에서 개발이 가능하다. 하지만, 그들은 자신들이 만들고 있는 사업 모델을 볼 필요가 있다.

파트너 생태계

IoT 파트너 생태계 개발에 관한 다음 조언은 Bosch Software Innovations 의 Director Partner Management 인 Anuj Jain에게서 나온 것이다:

IoT 가치 체인은 길고 넓며, 물리적 자산, 운영 서비스, 디지털 서비스를 망라한다. IoT 계획을 주요 고려사항은:

• 주어진 현재 능력을 실제로 인도할 수 있는 가치 체인의 요소는 무엇인가? • IoT 가치 체인 생테계에서 하나의 요구를 통제할 수 있는가? 실제로, 어떤 개별 회사가 IoT 가치 체인의 모든 측면에 전문화되는 것은 가능하지도 합리적이지도 않다. IoT 계획에서, 바른 전략은 비전, 열정, 목적을 공유하는 파트너 생태계이다. 이는 합리적인 비용으로 IoT 프로젝트의 성공에 필수적인 요소인 전문가 노하우와 전문기술에 빠른 접근을 허용한다. 잘 만들어진 파트너 생태계는 시장에 시간을 가속시키고, 각 이해당사자의 투자회수(ROI)를 향상시키며, 고객 경험을 개선한다. 그것은 또한 고객에게 그들의 투자가 전체 가치 체인에서 지속적인 지원과 혁신을 가질 것이라고 보장한다.

역사적으로, Daimler, Airbus, Microsoft, IBM 같은 오직 큰, 자리잡힌 베히모스가 파트너 생태계를 만드는 데 노력했다. 이들 사례에서, “베히보스”는 일반적으로 막대한 영향력을 행사하고 종종 생태계의 성격을 결정하는 생태계의 중심이었다. IoT는 부가가치 파트너 네트워크 및 조직 협력의 생태계를 대중화하고 있으며 이느 경쟁우위를 가져올 것이다. 대기업과 작은 기업 모두 유기적으로 떠오르고 더 평등하고 협력적인 파트너로 이끄는 더 확산된, 덜 중앙집권적인 생태계에서 성공적으로 일하고 있다.

성공적인 생태계의 대중적인 몇몇 사례를 보자:

• 가장 먼저 떠오르는 것은 애플과 음악 산업의 예이다. 음악 산업은 자산(음악 저작권)을 보유한다. 스티브 잡스는 음악을 팬들에게 제공할 합법이며 감당할만하고 쉬운 방법을 제공할 기회를 발견했다. 애플은 플랫폼을 만들어냈고 잘 운영했다(운영 서비스와 디지털 서비스). 애플은 생태계를 통제하는데 성공했다.

• 흥분되는 사례는DriveNow다. BMW 는 위대한 자동차(물리적 자산)를 제조한다. Sixt는 확장된 경험과 경쟁력을 차량 관리와 고객 관리(운영 서비스)에 가진다. 더 유연한 기반에서 자동차를 제공하는 개념이 만들어졌다. 두 조직이 플랫폼– DriveNow (디지털 서비스)을 개발하기 위해 손을 잡았다. 두 파트너는 눈 높이에서 일하고 있으며 파트너십에 크게 공헌하고 있다.

• 다른 흥미로운 생태계 전투는 자동차 인포테인먼트에 관련된 순간에 일어나고 있다. 이것은 전통적으로 OEM이 통제하던 고비용, 고이윤 장비이다. 그것은 OEM이 잃기를 원하지 않는 고객에게의 직접적인 연결을 허용한다. 그것은 도전과 기회에 관한 것이다. 구글과 애플은 그들의 커넥티드 서비스로 들어가 균형을 깨뜨렸다. 조정은 만들어지고 있지만 최종적인 안정된 생태계는 아직 확립되지 않았다.

고객들은 이제 그들이 조립해야하는 빌딩 블록의 모음이 아닌 양단간 솔루션을 찾고 있다. 고객들은 개방된 표준과 상호운용성을 기대한다. 고객들은 그들의 운용상의 필요성에 맞춰 진화하는 제품과 솔루션을 요구한다. 현재 우리는 IoT 기술의 사용에 관해서는 그저 표면을 긁고 있을 뿐이다. IoT 솔루션이 더 많은 가치를 최종 소비자에게 주기 위해 수평과 수직 모두로 계속 확장될 것이 기대된다. 파트너 생태계는 고객이 증가하는 복잡한 문제를 다루가 위해 더 깊은 산업 전문 지식과 산업 어플리케이션의 우물에 접근하는 것을 제공한다.

우리는 최근 소형 산업 전동 공구(물리적 자산)을 위한 ‘디지털 운용 서비스’를 향상시키기 위한 프로젝트에서 일하면서 이 상황을 접한다. 옵션은 이것을 폐쇄적으로 유지하거나 개방 표준으로 만들어 모든 제조사의 소형 전동공구와의 통합을 허용하는 것이었다. 우리는 산업 인터넷 컨소시엄에 이것을 소형 산업 공구의 테스트베드로 만들 것을성공적으로 제안함으로서 후자를 택했고 게다가 플랫폼을 개방했다. Bosch는 전반적인 솔루션에서 최상의 경쟁력을 가져오기 위해 Tech Mahindra, Cisco, Mongo DB, Dassault Systems과 함께 생태계를 확립했다.

생태계의 중요한 부분은 알맞은 파트너를 확인하는 것이다. 그런 생태계는 하청과 맞대고 이윤을 공유하는 것에 기초했을 경우에 가장 잘 작동할 수 있다. 이것은 각 이해당사자가 생태계에 대한 자신의 기여에 다른 생각을 가지고 있기 때문에 말처럼 쉽지 않다. 생태계 파트너 간의 상호 신뢰는 매우 중요하다. 고객 수준에서 협력하는 능력(사업 세계에서 가장 두려워하는 것)은 가장 가치있는 파트너십이다. go-to-marke 협력에서 요구되는 신뢰는 막대하다. 그것이 상대의 제품과 전문시술에 대한 믿음만이 아니라두 당사자가 상대가 상호 이익을 위해 일할 것이라고 믿기 때문이다.

우리가 앞에서 논한 “두 세계의 충돌”로 돌아가자. 제조업 진영과 인터넷 진영 중 어떤 진영에 당신이 속하는 가를 확인하는 것은 중요하다. 어떻게 이것이 현실적으로 능력 인도와 시장 접근으로 번역될 수 있는가? 우리는 핵심 능력에 집중하고 생태계의 유기적 개발을 허용해야 하는가? 혹은 중요한(아마도 통제하는) 역할을 형성중인 생태계에서 목표로 해야하는가? 우리는 어디서 시작해야 하는가? 우리가:

• 정확한 역할을 정해야 하는가?

• 법적 기초나 전략적 파트너십 협약을 확립해야 하는가?

• 새로운 제품 개발에 협조해야 하는가?

• 공동 시판 활동-공식 발표, 선구자적 리더십 이벤트, 온라인 회의 등을 시작해야 하는가?

IoT는 여전히 초기 단계에 있으며, 선행 투자를 요구하고, 즉각적인 수익 (다음 사분기라던가)은 얻을 수 없지만 대신에 좋은 장기 수익의 기초를 깔 수 있다. 대부분의 부분에서, 중간 관리 (단기간 수 지향)은 이 기대상의 부조화를 관리하기가 어려움을 발견할 것이다. 더욱이, IoT 프로젝트 기간은 다양한 수직과 수평에 걸친다. 여전히 그런 계획을 선도하는데 가장 적합한 그룹에 대한 명료성의 부족이 있으며, 많은 팀과 개인은 정치운동을 시작했다. 그런 파트너십은 이들 복잡성을 다루고 방향을 제시하기 위해 C수준 (어떤 때는 보드)으로 막대한 개입과 투자를 요구한다.

조직들은 그저 “당신을 사랑해”라고 말할 뿐인 협약 더미에 사인하는데 낭비할 시간이나 돈이 충분하지 않다. 성공적인 생태계는 높은 수준의 신뢰, 알맞은 소통 방식, 상호보완적인 기능을 포함한다. 극단적인 신중함이 그런 생태계를 설립하는데 요구된다.

IoT 사업 사례 개발

사업 모델의 모든 전략적 측면을 이해하는 것이 중요하지만, 많은 최고 중역들은 양적 관점, 즉, 견고한 사업 사례에 특정한 관심을 가진다.

                           Business Case Context

사업 사례가 항상 진보적이기 때문에, 어떤 관리자들은 피고용인들이 엑셀에 기반해 작업한 성과에 냉소적인 시각을 가진다. 하지만 대부분의 관리자들은 이들 작업이 팀이 정말로 사업 모델의 상세한 부분에까지 모든 측면을 생각하도록 하는데 좋은 방법이라고 동의한다. 많은 예산 논의는 상세한 사업 사례 계산의 질뿐 아니라, 이 계산의 결과 팀이 제시한 단일 숫자에 의해서도 결정되어왔다. 이 맥락에서, 개발되고 있는 사업 사례의 범위를 이해하는 것은 특히 중요하다. 서문에 나온 자산과 IoT 솔루션간의 차이를 상기하라: 사업 사례가 완전히 자산에만 관련되는 것이든 IoT 솔루션에만 관한 것이든 이해하고 소통하는 것이 절대적으로 중요하다. 우리가 이미 많이 예시로 사용했던 eCall을 예로 들자: 당신이 eCall 서비스 만으로 얼마나 많은(혹은 적은) 돈을 벌 수 있는가에 대한 사업 사례를 계산하는 것인지 아니면 얼마나 많은(혹은) 적은 자동차를 eCall 서비스 제공(혹은 비제공)을 통해 팔 수 있을지를 계산하는 것인지를 이해하는 것이 중요하다. “지역” IoT 솔루션의 ROI는 항상 긍정적이지는 않다는 점을 명심하라. 많은 사례에서, 추가적 투자는 자산의 관점에서 “경쟁을 위한 비용”일 것이다.

IoT 솔루션의 지역 ROI에 대해 좀더 자세히 말해보자. 아래 그림은 일반적인 IoT 사업 사례 모델의 개관을 제공한다. 이 모델은 모든 IoT 솔루션이 자산 향상 (예를 들면, 자산 하드웨어)과 자산의 새로운 연결성을 개선하여 시행되는 서비스의 결합으로 구성되어 있다는 간단한 가정에 기반한다. 이 서비스는 완전히 자동화된 IT 서비스이거나, 사람이 조작하는 콜센터 같은 서비스 이거나, 둘 다일 수도 있다. 그래서 자연스럽게, 자산 향상과 서비스는 비용과 이윤 양쪽 측면 모두에 나타난다. 비용 면에서, 우리는 보통 자본 지출 (CAPEX)과 운용 지출 (CAPEX) 사이를 식별해야 한다. 반면 이윤 측면에서는 선행 투자 이익 (예를 들면, 하드웨어 판매나 서비스 가입 비용)과 순환수익 (예를 들면, 서비스 구독료)간을 식별해야 한다. 이 모든 것을 하나로 합쳐서 생각하는 것은 “지역” IoT 솔루션 ROI를 계산하는데 도움이 된다. 실제로 로켓 과학은 아니지만, 우리의 경험에서는 IoT 사업 사례를 팔 때는 그 주요 요소를 아래와 비슷한 방법으로 시각화시키는 것이 꽤 도움이 된다.

다음 시각은 아래 그림에 나와있는 전반적인 사업 사례이다. 다시, 이것은 자산 향상과 서비스 둘 다 보아야 한다. 하지만, 이 시각에서 우리는 또한 한쪽에서는 비용 절감과 작동 효율을, 다른 쪽에서는 차별화와 전략적 이익을 보아야 한다. 어떤 사례에서는, 이를 수량화하는 것이 가능할 것이다. 다른 사례에서는, 이 사례는 양적으로 논해질 수 없을 것이다. 어떤 사례든, 매우 구조적인 방법으로 전반적인 사업 사례들의 이들 다른 측면을 나타내는 것은 유용하다.

                       Overall IoT Business Case

사업 사례 과제

처음 보기에는 분명하지 않지만 IoT 사업 사례에는 물론 많은 과제가 있다. 그의 경험에 기반하여, University of St. Gallen 의Felix Wortmann은 두 중요한 IoT 사업 사례 과제를 지적한다:

“우선, IoT 하드웨어의 개발을 위한 고정 원가는 과소평가되어서는 안 된다. 이것이 전통적인 하드웨어 공동체에는 분명 새로운 것이 아님에도, 소프트웨어 배경을 가진 사람들은 종종 새로운 개발 방법론과 Arduino and Raspberry Pi 맥락에서의 최신 진보가 근본적으로 하드웨어 개발의 법칙과 경제를 바꾸었다고 생각한다. 그리고 Arduino sets이 50$ 미만으로 가능했던 사례처럼 오늘날 첫 프로토타입이 저 예산 하드웨어에서 실현될 수 있다. 하지만 그 분야에 실제로 배치될 수 있는 신뢰성 있는 하드웨어를 만드는 것은 여전히 매우 높은 관련 비용이 든다. 그것은 단순히 초기 디자인과 시제품화의 문제가 아니다. 테스트와 증명에 요구되는 투자와 IoT 능력을 실제로 통합시키는 비용 또한 고려되어야 한다. 이는 매우 초기에 첫 이윤이 생성되기 전에 발생하는 막대한 고정 원가를 고려해야 함을 의미한다. 이런 이유로 막대한 위험이 있는 것이다. 거기에 더해, 사업 모델은 종종 고정 원가에 대처하고 단위 원가를 가능하게 하기 위해 규모의 경제에 의존한다. 이런 생각들을 묘사하기 위해, 전기 자전거를 위한 보안 솔루션의 사업 사례를 예로 들어보자. 초기 가정은 센서가 자전거 외부에 간단히 부착될 수 있다는 것이었다. 하지만, 전반적인 사업 사례를 더 깊게 파고들어가자, 설득력 있는 사용 사례를 제공하고 수용 가능한 단위 원가를 성취하기 위해서는, 센서가 자전거의 전동장치 바로 안에 디자인되어야 한다는 것이 드러났다. 이는 초기 투자를 극적으로 증가시켰고 전반적인 사업 사례에 근본적으로 영향을 주었다. 둘째로, IoT가능 커넥티드 제품은 지속적으로 작동 비용을 만들어내는 백엔드 인프라를 요구한다. 이는 판매된 후에는 비용을 만들어내지 않는 비 커넥티드 제품과의 근본적인 차이이다. 그러므로, 커넥티드 제품의 작동 비용은 논의되어야 한다. 그들은 일시불 판매 가격으로 계산되거나, 진행 지불이 도입되어야 한다. 하지만, 이용 회수제나 구독 기반 모델은 보통 하드웨어가 작동하기 시작했을 때 심각한 고객 수용 문제에 직면한다. 소비자 맥락에서는 특히, 사람들은 커넥티드든 아니든 물리적 물체에 지속 지불을 하고 싶어하지 않는다. 이는 작동 비용이 판매 가격 안에 계산되어야 한다는 것을 의미한다. 위험 보험의 일종으로, 회사들은 계획적 구식화 같은 다양한 전술을 사용한다. 또한 회사들은 IoT 기반 제품이 제공자가 중앙 인프라를 중단하더라도 여전히 작동될 수 있다는 것을 보장하려고 시도한다. Philips Hue를 예로 들자: 이 커넥티드 전구는 필립스 백엔드가 없이도 로컬 게이트웨이 통제를 기반으로 작동하도록 디자인되었다. 이는 효과적으로 필립스에게 “우아한” 출구 전략을 위한 기회를 준다: 만약 고유의 백엔드 서비스를 중단한다면, 고객은 기능저하를 겪겠지만 제품은 여전히 작동한다.”

이들은 그저 IoT 사업 사례 복잡성의 몇몇 예시일 뿐이지만 개발을 위한 구조적 과정이 유용한 이유와 특정 수준의 성숙도에 도달하는데 시간이 걸리는지를 보여준다.

사업 모델과 특히 사업 사례가 미래 가치 흐름을 다루기 때문에, 그들은 불확실성에 종속된다. 의사 결정자의 투명성을 증가시키고 그런 불확실 요소들(예를 들면, 특정한 비용 추정이 매우 공허하다면, 이들 추정을 위해 다음 단계에서 제안을 요구하는 것이 도움이 될 것이다)을 다루기 위한 작업 필요성을 추론하기 위해 사업 모델의 불확실성도를 강조하는 것이 중요하다.

위험을 줄이는 유용한 도구는 시나리오 계획이다. 정해진 수치(즉, 사업 모델을 위해 추정된 타겟 그룹, 기간 등.)에 기반해, 다양한 미래 시나리오가 그려진다. 이는 트렌드나 원인-결과 관계에 기반하여 행해진다. 다음 단계에서, 계획은 어떻게 사업 모델이 가장 잘 미래 시나리오에 대응할 수 있을지를 정하기 위해 작업을 해야 한다. 전략적 맥락에서 영향과 가치를 만들어내는 사업 모델의 이런 요소들을 탐색하는 것이 중요하다. 다양한 미래 기회를 실행하기 위해, 약한 부분과 강한 요소는 밝혀져야 하며, 이는 미래에도 경쟁력이 있는 사업모델의 개발을 가능하게 할 것이다.

종합해서 만들기: 사업 계획

IoT 사업 모델 빌더에 기반할 수 있는 개발된 사업 모델을 가지면, 팀은 실행 가능한 사업 계획을 종합하여 만들 필요가 있다. 물론 이는 사업 모델의 많은 요소들을 재사용할 것이지만 계획 실행에 강하게 초점을 둘 것이다. 실리콘 밸리의 가장 존경 받는 벤처 자본 회사인 Sequoia Capital은 시작 시 다음 접근법을 추천한다 [SC1]:

• 목적: 사업을 단일, 평서문으로 정의하라

• 문제: 고객의 고통과 어떻게 오늘 대응하고 있는지를 묘사하라

• 솔루션: 당신의 솔루션이 어떻게 고객의 문제를 다루었는지를 보여주는 사용례를 제공하라. 제품의 물리적 위치를 묘사하라.

• 왜 지금: 당신의 솔루션 범주의 역사적 진화를 묘사하라. 오늘날 파괴를 가능하게 하는 요소들을 묘사하라.

• 시장 크기: 이용 가능한 전체 시장과 정확한 고객 프로필에 기반하여 당신의 솔루션이 목표로 하는 부분을 묘사하라.

• 경쟁: 주요 경쟁자를 묘사하고 경쟁우위를 비교하라

• 솔루션: 주요 지적 자산에 더해 형태 인자, 기능 요소, 구성과 개발 로드맵을 묘사하라

• 사업 모델: 이윤과 가격결정 모델, 평균적인 계좌 크기, 고객평생가치, 판매&유통 모델, 현재 고객 파이프라인의 설명(있다면)

• 팀: 새로운 사업을 위한 제안된 조직적 관리 구조

• 재정: 기되 대는(즉 3년) 이익과 손실 계획, 균형 시트와 현금 흐름 계획, 투자 요구사항 우리는 Sequoia Capital의 본래 리스트에 내부 프로젝트의 필요에 들어맞게 하기 위해 약간의 작은 변화를 가했다. 하지만 일반적으로는 “인터넷 캠프”의 지도를 따르고 내부 프로젝트 제안에 적용시키는 것이 좋아보인다. 많은 회사들은 이미 이 구조에 대조 검토되어야 할 프로젝트 제안을 위한 표준 템플릿을 가지고 있다.

다양한 IoT 투자 계획에 대해 사업 계획 발표를 들을 운영위원회에게 있어 주요 의문은: 어떻게 이들 다양한 기회들을 평가하고 우선순위를 매길 것인가? 기업 환경에서 일정량의 이면 영향력이 항상 있을 것이지만, 그것은 이상적으로 한 차트에서 여러 기회들을 계획하고 그들을 비교 가능하게 만드는데 유용할 것이다. 이 부분의 시작에서 정의된 대로, 기준평가가 전체 IoT 전략에 맞춰 조정되는 것이 중요하다.

“지역” 사업 사례 대 관련 자산의 전반적 경쟁력에 대한 IoT 솔루션의 기여에 대한 우리의 이전 논의를 감안하면, 이 두 관점을 IoT 포트폴리오 평가 차트(아래 그림의 예시)의 주요 차원으로 뽑는 것이 자연스러워 보인다. 누군가가 이 두 차원간에 적절한 균형을 잡으려 한다고 추정하면서, 그 차트는 또한 “IoT 투자 회랑”을 투자가 이상적으로 배치되어야 할 영역으로 정의한다. “정해진 시기 동안의 ROI”(혹은 경제 부가가치, EVA 같은 어떤 다른 경제 수단)가 보통 쉽게 수량화 가능한 반면, 전반적인 전략적 기여는 보통 수량화하기가 더 어렵다. 또한, 이것은 특정 자산 종류의 전반적인 가치를 회사에 포함시킬 필요가 있다. 회사 이익의 50%를 차지하는 주 자산 가치의 작은 전략적 증가는 낮은 전반적 이윤에 기여하는 틈새 자산 가치의 큰 전략적 증가를 쉽게 능가한다. 이 접근법에 포함되지 않은 다른 중요한 요소는 시장 압력, 즉, 얼마나 이 투자의 타이밍이 결정적인가다.

                         IoT opportunity evaluation chart

이들 요소의 튼튼하고 신뢰성 있는 수량화를 만들어내는 것은 항상 어렵다. 또한 정치적 파워 플레이와 기업 의사결정 과정에 수반되는 다른 요소들의 중요성을 과소평가해서는 안 된다. 하지만, 여기서 설명된 접근법은 최소한 IoT 투자 결정 과정의 일정 수준의 투명성과 객관성을 만들어내는 데에는 도움이 된다. 그리고 다시, 최종 결과는 “IoT 투자 평가 차트”라고 불리지 않을 것이고 더 수직적으로 특정한 “커넥티드 차량 기회 평가 차트” 같은 것으로 불릴 것이다. 하지만 기본 원칙은 적용할 것이다.

상세한 사업 계획과 병행하여 보통 일어나는 일은 이상적인 조직 구성과 실행 전략에 대한 평가이다. 중요한 시장 대응 시간 요소에 더해, 내부 실행 능력을 결정적으로 본다. 다시, 이는 서론의 “기계 진영” 대 “인터넷 진영” 논의로 돌아온다 – 우리는 어느 방향에서 왔는가? 그리고 우리는 어디서 끝낼 필요가 있는가? 우리는 요구되는 문화와 능력을 내부적으로 개발할 수 있는가?

구에 대한 지원에 감사**한다.